长虹不再,60年历史的企业陷于灰暗,归根结底问
本文摘要:原标题:长虹不再,60年历史的企业陷于灰暗,归根结底问题还在于“人” 随着华为、一加等宣布进军电视行业,在功能上赋予电视更多的意义,这个已有百年历史的领域似乎又将迎

原标题:长虹不再,60岁的企业陷入低迷,归根结底,问题在于“人”

随着华为和一加宣布进入电视行业,并赋予电视更多的功能意义,这个有着百年历史的领域似乎正在经历另一个沸点。

此时此刻,当我们看着曾经主导中国电视行业的长虹彩电时,会有一定程度的英雄凭空死去的悲伤。

1997年是长虹彩电最辉煌的一年,市场份额达到惊人的35%,相当于三分之一的电视购买者选择长虹。

相反,长虹彩电已经告别了行业的第一梯队。根据IHS Markit 2018年十大电视品牌排名数据,创维、小米和海信位列前三,占据10%以上的市场份额,而长虹仅占据7.4%的市场份额,被挤出前五名。

长虹不再,60年历史的企业陷于灰暗,归根结底问题还在于“人”_多元化

事实上,长虹电视的犹豫只是一个方面。当我们把目光投向长虹集团时,我们会发现这家成立于1958年、有着60多年历史、位于当地高新技术开发区的公司,似乎已经失去了高新技术企业应该具备的创新和进取的元素,正在逐渐偏离迷茫的道路。

从财务报告中可以直接看出长虹的不适——在长虹发布的最新2019年Q1财务报告中,四川长虹电器有限公司收入为200.7亿元,同比仅增长5.85%。上市公司股东应占净利润4835万元,同比下降6.63%。

多元化发展、AIoT等充满希望的方向一直是长虹近年来发展的重点,但为什么长虹仍然陷入困惑?

多元化发展带来的奇异形象

电器业务发展有限的迹象早已存在。长虹的主要战略是采用多元化的发展理念,避免孤注一掷。

以“四川长虹”为主要任务,通过内部孵化、外部收购和联合外部企业,长虹培育了150多家子公司和太阳公司,帮助长虹拓展了在白色电力、it、手机甚至房地产领域的业务。

虽然“四川长虹”通过持股或参股的方式可以大大降低风险,但也带来了一个明显的问题——效率低、管理成本高。

这就像历史上的分封制。虽然国王可以直接命令封臣,封臣的王子只批准封臣的命令。在这种无政府无命令的管理体制下,王权的衰落直接导致了周王室的衰落。

 

 

四川长虹的现状与此类似。唯一的区别是分权并没有提高子公司的盈利能力。这150家子公司和长虹太阳公司的经营状况可谓一帆风顺,业绩不佳。

 

以2017年财务报告为例,四川长虹当年新增13家控股或参股公司,其中8家亏损,其中非全资子公司亏损总额为865万元。虽然控股或参与公司的数量在增加,但上市公司股东应占净利润却下降了36%。

多元化的发展模式并没有提高公司的效益。在业务方面,长虹试图摆脱家电主导的收入模式,但在利润率方面,它只关心一件事,却失去了另一件事。

纵观长虹2018年的所有商品,商品占总收入的31%,规模达到252亿元,利润率仅为5.82%;信息技术产品占总收入的23%,规模达188亿元,利润率为3.35%。

长虹不再,60年历史的企业陷于灰暗,归根结底问题还在于“人”_多元化

另一方面,长虹以前依赖的传统家电利润率非常可观,电视利润率达到20.06%,冰箱达到22.19%。然而,这两项业务只占长虹收入的不到20%。

出现了一个奇怪的现象。尽管长虹积极拓展多元化发展,但出现了盈利项目比例不高、盈利项目比例异常膨胀的奇怪现象。

与同行业的康佳集团(Konka Group)相比,我们更能感受到长虹在业务布局上的失败,康佳集团正在寻求立即见效的变革。

例如,康佳进入环保行业才一年。水处理、新材料业务和可再生资源回收利用为康佳带来了48亿元的收入。在2019年的Q1,康佳在许多省份的水生态综合治理中获得了一笔100多亿元的巨款。

此时,相比之下,当我们把长虹的自我定位看做“一个集家电、信息技术数字化、零部件和材料、精益制造服务、新能源等业务于一体的全球科技企业”时,我们会发现这种定位与其说是一种战略性的多元化布局,不如说是一种盲目的业务扩张,就像把豆子撒向士兵一样。

在巨大的营销费用下,本末倒置。